Petroseaadalah perusahaan multi-disiplin yang bergerak di bidang kontrak pertambangan, rekayasa, pengadaan & konstruksi serta jasa minyak & gas bumi dengan jejak langkah di Indonesia selama 50 tahun. Keunggulan kami adalah pada kemampuan untuk menyediakan jasa pertambangan terpadu pit-to-port, kemampuan rekayasa & konstruksi yang
Business Model Canvas Garuda Indonesia BMC atau business model canvas merupakan suatu model bisnis yang menggunakan 9 strategi yang dimasukan kedalam ruang-ruang yang mempunyai tujuan untuk memetakan strategi untuk membangun suatu bisnis yang kuat agar mampu bersaing dengan competitor serta mampu meraih konsistensi keberhasilan pada bisnis. BMC mempunyai 9 strategi, yaitu 1. Customers Segment 2. Value Proposition 3. Customer Relationship 4. Channel 5. Revenue Stream 6. Key Resource 7. Key Activities 8. Key Partnership 9. Cost Structure Pada kali ini saya akan membahas suatu studi kasus Bisnis Model Canvas dari perusahaan transportasi udara terbesar di Indonesia yaitu PT. Garuda Indonesia. Berikut merupakan penjelasan BMC tiap poin beserta penjelasan BMC PT. Garuda Indonesia. BMC Garuda Indonesia 1. Customer Segments Customer segment merupakan suatu segmen pelanggan, dalam menjalankan bisnisnya pertama-tama perusahan menentukan target pelanggan yang harus dilayani, sehingga perusahaan mampu menyesuaikan bisnis yang dibuat dengan adanya segmentasi pelanggan. Customer segment dari Garuda Indonesia sendiri yaitu a. First class b. Economy class 2. Value proposition Value proposition ialah suatu proposisi nilai atau manfaat yang ditawarkan perusahaan tersebut yang mana perusahaan yang dibangun mempunyai nilai pembeda dalam melakukan bisnisnya sehingga membuat pelanggan setia dengan brand yang digunakannya karena mempunyai nilai pembeda tersendiri dalam pelayanan ataupun yang lainnya. Value proposition dari Garuda Indonesia ialah a. Mengutamakan kepuasan pelanggan dengan pelayanan dan fasilitasnya b. Standar penerbangan bintang lima jalur nasional maupun internasional c. Memiliki terminal tersendiri 3. Channels Channel merupakan suatu sarana bagi perusahaan untuk menyampaikanValue Proposition kepada Customer Segment yang dilayani .Channel berfungsi dalam beberapa tahapan mulai dari kesadaran pelanggan sampai ke pelayanan penjualan. Channels dari Garuda Indonesia ialah a. Penjualan tiket di kios yang bertempatan di lobi hotel, mall, dan gedung kantor b. Memiliki website GOS 4. Customer relationship Customer Relationship yaitu cara perusahaan menjalin ikatan dengan pelanggannya. Dengan adanya hubungan dengan pelanggan maka secara tidak langsung akan menciptakan suatu jalinan loyalitas antara pelanggan dengan perusahaan tersebut. Customer relation Garuda Indonesia a. Promo tiket b. Poin yang bias ditukar dengan tiket 5. Key Activies Key activities merupakan kegiatan utama yang dilakukan oleh suatu perusahaan sehingga perusahaan mampu mengatur kegiatan apa saja yang harus dilakukan dalam kegiatan bisnisnya agar perusahaan mampu bersaing dengan competitor lain. Key activities dari Garuda Indonesia ialah a. Melakukan penerbangan nasional dan internasional b. Penambahan rute penerbangan di dalam negeri dan luar negeri 6. Key Resources Key resources merupakan sumber daya milik perusahaan, dimana pada model inilah yang paling menentukan maju atau mundurnya suatu perusahaan. karena sumber daya manusia yang mana merupakan sumber daya utama dari suatu perusahaan. Key Resources Garuda Indonesia ialah a. Pilot b. Pramugari c. Accounting d. Marketer e. Mechanic f. Kasir tiket g. Dan lain lain yang mendukung kegiatan perusahaan 7. Key partnership Key partnership merupakan sumber daya dalam bentuk kerjasama yang dilakukan oleh suatu perusahaan. Key partnership ini mampu digunakan untuk membangun proposisi nilai dari perusahaan. Key partnership Garuda Indonesia ialah a. Bank Indonesia b. Telkomsel c. Bank Mandiri d. Aqua e. Airbus and boeing f. Coca cola 8. Revenue streams Revenue streams merupakan komponen yang paling penting, yaiut sumber-sumber pandapatan yang diperoleh oleh perusahaan. Dengan adanya revenue streams maka perusahaan akan terus berkembang menuju kemakmuran. Revenue streams Garuda Indonesia adalah a. Penjualan ticket pesawat b. Penjualan merchandise Garuda Indonesia c. lisensi 9. Cost structure Cost structure merupakan struktur biaya yang merupakan biaya-biaya yang dikeluarkan dalam menjalankan suatu bisnis. Struktur biaya yang efisien akan menjadi kunci dari besarnya laba yang diperoleh. Cost structure Garuda Indonesia adalah Fixed Cost a. Gaji karyawan b. Pembayaran air c. Pembayaran listrik Variable cost a. Biaya perawatan pesawat Garuda Indonesia
Ina differentiation strategy Garuda Indonesia can seek to be unique in the Airline industry by providing a value proposition that is cherished by customers. Garuda Indonesia can select one or more attributes in terms of products and services that customers in the Airline values most. The goal is to seek premium price because of differentiation
Berkembangnya pasar e -commerce saat ini mempunyai nilai penjualan 2016 yang diperkirakan telah mencapai 4,4 miliar USD tentunya akan berdampak pada pertumbuhan pengiriman barang atau yang lebih dikenal dengan nama cargo. Tujuan dari penelitian ini antara lain menganalisis kondisi Direktorat Cargo dengan menggunakan Business Model Canvas BMC dan membuat New BMC Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, Tbk. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah BMC, Importance and Performance Analysis IPA, dan Five Forces Porter. Hasil dari identifkasi awal dari 9 elemen blok BMC Direktorat Cargo disertai analisis tingkat kepentingan dan kinerja terdapat tiga elemen blok prioritas yang perlu dilakukan perbaikan, yaitu customer segment, channel, dan revenue streams. Five forces porter analysis dan Industry foresight pada industri Cargo menjadi masukan pada perbaikan 3 elemen blok. Perubahan elemen customer segmen, yaitu target pasar menjadi lebih luas dari customer port to port menjadi customer door to door. Perubahan pada elemen channel, yaitu pengembangan dengan memperbanyak pembukaan channel baru seperti gerai, sales outlet, booth, small counter. Pengembangan pada revenue stream, yaitu adanya pendapatan tambahan dari door to door, fee based income dan revenue sharing dari sinergi BUMN. Selain itu perubahan pada ketiga elemen tersebut juga menyebabkan pengembangan pada elemen Value Preposition, Customer Relationship, Key Patners, Key Activities serta pada elemen Key Resource dan Cost Structure agar dapat dioptimalkan dan efisiensi sehingga menciptakan new BMC yang bermanfaat bagi pengembangan perusahaan yang sesuai perkembangan industri. Kata kunci Cargo, BMC, IPA, five forces porter Discover the world's research25+ million members160+ million publication billion citationsJoin for free 474 Copyrigt © 2018, ISSN 2528-5149/EISSN 2460-7819Jurnal Aplikasi Manajemen dan Bisnis, Vol. 4 No. 3, September 2018Permalink/DOI online Dirjen Penguatan Riset dan Pengembangan Kemenrisekdikti No 51/E/Kpt/20171 Alamat Korespondensi Email farizviali PENGEMBANGAN BISNIS CARGO PT. GARUDA INDONESIA, TBK DENGAN PENDEKATAN BUSINESS MODEL CANVASDEVELOPMENT STRATEGY OF CARGO BUSINESS PT. GARUDA INDONESIA, TBK WITH BUSINESS MODEL CANVAS APPROACHAhmad Fariz Viali*, Amzul Rin**, dan Imam Teguh Saptono** Sekolah Bisnis, Institut Pertanian BogorJl. Raya Pajajaran, Bogor 16151** Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian BogorJl. Agatis Kampus IPB Darmaga, Bogor 16880Abstract The e-commerce market currently have sales 2016 expected to reach 4,4 billion USD will certainly affect the growth of freight forwarding, better known as cargo. The purpose of this research is to analyze the condition of Cargo Directorate by using business model canvas and make New Business Model Canvas Directorate of Cargo PT. Garuda Indonesia, Tbk. Instrument the analysis used in this research was Business Model Canvas BMC, Importance and Performance Analysis IPA, and Five Forces Porter Analysis. The result of initial identication of 9 block elements of BMC Directorate of Cargo as well as analysis of importance and performance level, there are 3 elements of priority blocks that need improvement namely customer segment, channel and revenue streams. Five forces porter analysis and Industry foresight in the Cargo industry became input on the improvement of 3 block elements. The change of customer segment elements is the target market becomes wider than customer port to port becomes customer door to door. Changes to channel elements are developed by expanding the opening of new channels such as outlets, sales outlets, booths, small counters. Development in revenue stream is the additional revenue from door to door, fee based income and revenue sharing from BUMN synergy. Changes in all three elements also made changes in other elements, thus creating a new business model canvas that is benecial for corporate development and appropriate industrial Cargo, BMC, IPA, ve forces porter Abstrak Berkembangnya pasar e-commerce saat ini mempunyai nilai penjualan 2016 yang diperkirakan telah mencapai 4,4 miliar USD tentunya akan berdampak pada pertumbuhan pengiriman barang atau yang lebih dikenal dengan nama cargo. Tujuan dari penelitian ini antara lain menganalisis kondisi Direktorat Cargo dengan menggunakan Business Model Canvas BMC dan membuat New BMC Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, Tbk. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah BMC, Importance and Performance Analysis IPA, dan Five Forces Porter. Hasil dari identifkasi awal dari 9 elemen blok BMC Direktorat Cargo disertai analisis tingkat kepentingan dan kinerja terdapat tiga elemen blok prioritas yang perlu dilakukan perbaikan, yaitu customer segment, channel, dan revenue streams. Five forces porter analysis dan Industry foresight pada industri Cargo menjadi masukan pada perbaikan 3 elemen blok. Perubahan elemen customer segmen, yaitu target pasar menjadi lebih luas dari customer port to port menjadi customer door to door. Perubahan pada elemen channel, yaitu pengembangan dengan memperbanyak pembukaan channel baru seperti gerai, sales outlet, booth, small counter. Pengembangan pada revenue stream, yaitu adanya pendapatan tambahan dari door to door, fee based income dan revenue sharing dari sinergi BUMN. Selain itu perubahan pada ketiga elemen tersebut juga menyebabkan pengembangan pada elemen Value Preposition, Customer Relationship, Key Patners, Key Activities serta pada elemen Key Resource dan Cost Structure agar dapat dioptimalkan dan esiensi sehingga menciptakan new BMC yang bermanfaat bagi pengembangan perusahaan yang sesuai perkembangan kunci Cargo, BMC, IPA, ve forces porter Indonesian Journal of Business and Entrepreneurship, Vol. 3 No. 2, May 2017475P-ISSN 2407-5434 E-ISSN 2407-7321Accredited by Ministry of RTHE Number 32a/E/KPT/2017Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen JABM, Vol. 4 No. 3, September 2018PENDAHULUANPerekonomian Indonesia sebagai negara berkembang mengalami uktuasi disetiap tahunnya dimana angka pertumbuhan ekonomi menjadi salah satu tolak ukur kemampuan suatu Negara. Dalam mencapai pertumbuhan ekonomi diperlukannya pengkajian potensi suatu daerah yang memberikan kontribusi dalam peningkatan perekonomian nasional. Hal ini tidak telepas dari keadaan demogra Indonesia yang terdiri dari kepulauan sehingga dapat memengaruhi perbedaan ekonomi suatu daerah dengan daerah lain. Ketidakmerataan ekonomi daerah membuat penyelarasan pembangunan ekonomi memerlukan perhatian khususnya daerah non-industri. Pada daerah tersebut membutuhkan moda transportasi barang baik darat dan udara untuk memenuhi kebutuhan daerah tersebut. Moda transportasi barang atau yang sering disebut transportasi logistik memberikan peran dalam meningkatkan perekonomian, dapat dilihat pada Table 1 yang menjelaskan bahwa tranportasi darat menjadi alat angkut tertinggi dalam penyaluran barang. Meningingat secara demogra Indonesia sebagai Negara kepulauan, maka diperlukannya moda transportasi lain yang memberikan layanan yang cepat dalam menyalurkan barang seperti transportasi udara dan laut. Dimana kondisi logistik jalur udara masih belum optimal dan terdapat banyak potensi yang dapat di kembangkan. Pada Tabel 1 mendeskripsikan bahwa share pengangkutan barang melalui transportasi udara masih sangat minim sekali dibawah 1%. Kondisi inilah yang membuat pulau Jawa, Sumatra, Sulawesi, dan Bali lebih didominasi oleh moda jalan darat. Dibandingkan daerah timur seperti Maluku-Papua yang didominasi pengangkutan menggunakan transportasi laut dan udara. Laut dan angkasa adalah prasarana perangkutan yang harus dipandang sebagai pemersatu pulau-pulau menjadi kesatuan wilayah negara, bukan lagi sebagai pemisah antara satu pulau dengan pulau lainnya Setiani, 2015. Pengangkutan barang via udara memang lebih dominan di wilayah Indonesia timur hal ini juga disebabkan oleh jangkauan luas dan waktu lebih untuk begitu pengangkutan menggunakan transportasi udara tetap berkembang dikarenakan memiliki karakteristik yang kuat, yaitu kecepatan waktu dalam pengiriman. Saat ini penyediaan jasa pengakutan barang melalui udara sudah cukup berkembang di Indonesia. Hal ini tidak telepas dari peningkatan pengiriman barang pada setiap waktunya, salah satu pengguna jasa ini adalah layanan jual beli online atau yang lebih dikenal dengan e-commerce. Dimana tujuan dari e-commerce memberikan kemudahan dan kecepatan dalam pengiriman barang hingga keseluruh daerah. Perubahan perilaku ini merupakan peluang bagus bagi bisnis penerbangan Ropi et al. 2016. Berkembangnya pasar e-commerce dengan nilai penjualan 2016 diperkirakan mencapai 4,4 miliar USD ini tentunya akan berdampak pada pertumbuhan pengiriman barang atau yang disebut cargo. Saat ini sudah banyak jasa pengiriman cargo yang melayani pengiriman dalam waktu cepat. Jenis pengiriman barang baik retail dan bahkan hingga pengiriman untuk skala pabrik non-retail. Peluang bisnis yang berpotensi besar ini juga tidak dilewatkan oleh perusahaan jasa pengirman cargo salah satunya PT. Garuda Indonesia, Tbk melalui unit bisnis Cargo. Sebagai BUMN bidang airlines pengangkut penumpang dan barang, bisnis Cargo sangat berpotensi untuk dapat dikembangkan. Hal ini juga dapat dilihat pada perkembangan pendapatan Cargo PT. Garuda Indonesia, Garuda Indonesia, Tbk sebagai BUMN yang memiliki tujuan untuk meraih keuntungan, telah menetapkan bahwa bisnis Cargo adalah salah satu dari empat revenue generator. Namun, kondisi saat ini belum signikan jika dilihat dari data kontribusi Cargo terhadap pendapatan PT. Garuda Indonesia, Tbk secara keseluruhan pendapatan 1. Data share pengangkutan barang berdasarkan pulau-pulau 2013 Moda Transportasi Sumatera Jawa Kalimantan Sulawesi Bali NTT Maluku-Papua Rata-rataUdara 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,1% 0,2%Kereta Api 2,1% 0,1% 1,1%Laut 2,7% 0,2% 58,8% 3,6% 0,2% 79,7% 24,2%Jalan/Darat 95,2% 99,7% 41,2% 96,4% 99,8% 19,2% 75,3% Sumber INDII 2014 Indonesian Journal of Business and Entrepreneurship, Vol. 3 No. 2, May 2017476P-ISSN 2407-5434 E-ISSN 2407-7321Accredited by Ministry of RTHE Number 32a/E/KPT/2017Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen JABM, Vol. 4 No. 3, September 2018Rasio ini menunjukkan masih minimnya kontribusi cargo terhadap pendapatan Garuda Indonesia yaitu masih dibawah 10% dari target 10–20% terhadap pendapatan perusahaan keseluruhan. Hal ini dikarenakan Garuda Indonesia baru fokus untuk mengembangakan unit bisnis ini dengan menjadikan divisi SBU Garuda Cargo sebagai direktorat sendiri, yaitu Direktorat Cargo pada awal tahun 2016 dan hingga saat ini masih dalam tahap pembenahan. Sebagai direktorat yang baru, tentunya dibutuhkan perubahan business model dari yang sebelumnya, serta membutuhkan strategi baru untuk dapat meningkatkan pendapatan sesuai dengan tujuan perusahaan. Business model pengelolaan unit bisnis cargo yang ada saat ini dirasa belum mampu untuk menjawab tujuan perusahaan dan strategi yang ada sudah seharusnya dapat dikembangkan lebih baik lagi. Business model dan strategi yang akan dikembangkan harus sesuai dengan Visi dan Misi serta strategi jangka panjang perusahaan. Dalam menganalisis bisnis model dan rencana strategi bisnis, diperlukan juga analisis tingkat kepentingan dan kinerja dari elemen-elemen BMC serta analisis lingkungan industri persaingan yang sesuai dengan kondisi saat ini. Oleh karena itu, business model yang dikembangkan diharapkan dapat menjawab tujuan perusahaan yaitu mencapai pendapatan yang optimal serta berkontribusi lebih signikan terhadap pendapatan PT. Garuda Indonesia, Tbk. Penelitian mengenai BMC sudah banyak dilakukan antara lain oleh Pujonggo, 2016; Thamrin, 2016. Perbedaan penelitian ini dengan sebelumnya adalah terletak pada studi kasus yaitu Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, Tbk. Penelitian analisis BMC sebelumnya menggunakan analisis SWOT untuk membentuk BMC yang baru hal ini menjadikan penelitian kurang fokus terhadap elemen tertentu dikarenakan semua elemen ikut dianalisis dan akan menghasilkan strateginya masing-masing. Dalam membuat analisis BMC yang baru, peneliti melakukan pendekatan internal dengan alat analsis tingkat kepentingan dan tingkat kinerja IPA pada Sembilan elemen block BMC, untuk mendapatkan elemen prioritas yang harus dilakukan perubahan atau pengembangan. Penulis juga melakukan pendekatan eksternal dengan menganalisis persaingan industri mengguankan ve forces porter serta melihat industri masa depan. Gabungan dari pendekatan internal dan eksternal inilah yang nanti menjadi dasar perubahan BMC dan menjadikan kebaruan serta membedakan dengan penelitian ini bertujuan mengidentikasi model bisnis Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, Tbk menggunakan BMC, 2 membuat model bisnis baru Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, Tbk menggunakan pendekatan Bisnis adalah gambaran hubungan antara keunggulan dan sumber daya yang dimiliki perusahaan, serta kegiatan–kegiatan yang dilakukan untuk mengakuisisi dan menciptakan nilai, yang membuat perushaan mampu menghasilkan laba PPM Manajemen, 2012. Menurut wheelen dan Hunger 2010 Model bisnis merupakan suatu metode untuk menghasilkan uang di lingkungan bisnis dimana perushaan tersebut beroperasi. Kajian dari Zott et al. 2011 mengungkapkan bahwa model bisnis telah digunakan terutama dalam mencoba untuk mengatasi atau menjelaskan tiga fenomena 1 e-business dan penggunaan teknologi informasi dalam organisasi; 2 isu strategis, seperti penciptaan nilai, keunggulan kompetitif, dan kinerja perusahaan; dan 3 inovasi dan manajemen lingkup pada penyusunan tesis ini difokuskan pada analisis bisnis model kanvas beserta faktor-faktor internal kepentingan dan kinerja dan eksternal persaingan industri Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, Tbk, serta pembentukan bisnis model baru menggunakan BMC yang didasari oleh industri masa Penelitian ini dilakukan pada Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, Tbk. selama bulan Maret sampai dengan Juni Tahun 2017. Penentuan responden pada penelitian ini dilakukan dengan purposive sampling, dengan pertimbangan responden yang dipilih memiliki kapasitas serta kemampuan dalam melihat kondisi lingkungan, kegiatan bisnis, dan menentukan strategi bisnis Cargo PT. Garuda Indonesia, Tbk. Menurut David 2013, dalam analisis ini untuk menentukan responden tidak ada jumlah minimal yang diperlukan, sepanjang responden yang dipilih merupakan ahli expert di bidangnya. Nair et al. 2011 mengidentikasi metode yang tersedia untuk membandingkan model bisnis maskapai penerbangan dan meletakkan dasar bagi model kuantitatif untuk membandingkan model bisnis maskapai penerbangan. Indonesian Journal of Business and Entrepreneurship, Vol. 3 No. 2, May 2017477P-ISSN 2407-5434 E-ISSN 2407-7321Accredited by Ministry of RTHE Number 32a/E/KPT/2017Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen JABM, Vol. 4 No. 3, September 2018Data yang digunakan dalam penelitian ini merupakan data primer dan data sekunder. Data primer berupa data hasil FGD, serta wawancara mendalam in-depth interview dengan menggunakan bantuan kuesioner pada beberapa key informant yang meliputi 12 orang pejabat berwenang yang terdiri dari level Vice President hingga manager di Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, Tbk. FGD dan kuisioner dilakukan untuk mengidentikasi sembilan elemen BMC yang terjadi saat ini. Selain data primer yang diperoleh dari kuesioner, dibutuhkan juga data-data sekunder. Data sekunder menjadi data yang mendukung keberadaan data-data primer. Data sekunder berupa data PT. Garuda Indonesia yang diperoleh dari data laporan perusahaan dan data-data lain yang berhubungan dengan penelitian ini dan berasal dari berbagai sumber. Data yang diperoleh digunakan untuk menganalisis pendekatan internal maupun eksternal serta dianalisis menggunakan metode analisis deskriptif dan konsep-konsep manajemen strategis yang ada, sehingga mampu memberikan gambaran dan penjelasan mengenai masalah yang ini dimulai dengan identikasi model bisnis menggunakan BMC pada Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, Tbk. Menurut Osterwalder dan Pigneur 2012, BMC dapat menyederhanakan model bisnis yang relative rumit menjadi lebih sederhana dengan menggunakan lembar kanvas tanpa mengurangi keakuratannya dalam mengidentikasi, merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi suatu model bisnis dalam sebuah perusahaan atau organisasi. Kajian dari Zott et al. 2011 mengungkapkan bahwa model bisnis telah digunakan terutama dalam mencoba untuk mengatasi atau menjelaskan tiga fenomena 1 e-business dan penggunaan teknologi informasi dalam organisasi; 2 isu strategis, seperti penciptaan nilai, keunggulan kompetitif, dan kinerja perusahaan; dan 3 inovasi dan manajemen yang dirancang dalam penelitian ini diawali dengan menganalisis model bisnis Direktorat Cargo existing menggunakan BMC kemudian dianalisis dengan pendekatan internal dan eksternal. Pendekatan internal menggunakan IPA sehingga dapat menentukan prioritas blok mana yang harus di kembangkan. Pendekatan eksternal bertujuan menganalisis lingkungan persaingan industri dengan menggunakan analisis ve forces porter serta dikaitkan dengan Industry foresight. Tahapan akhir dalam penelitian ini adalah menyusun New BMC Bisnis Cargo PT. Garuda Indonesia Tbk dengan pendekatan eksternal dan internal. Kerangka pemikiran penelitian selengkapnya pada Gambar dan Misi PT. Garuda Indonesia , Jangka PanjangSKY BEYOND 2016-2020 Identikasi Bisnis Model Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia Tbk Business Model CanvasMenentukan Prioritas Perubahan Internal Analisis IPAAnalisis Persaingan IndustriFive Porter Forces AnalysisIndustri Masa depan Industry ForesightBisnis model baru Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, Tbk dengan pendekatan Business Model CanvasGambar 1. Kerangka pemikiran penelitianPendekatan EksternalPendekatan Internal Indonesian Journal of Business and Entrepreneurship, Vol. 3 No. 2, May 2017478P-ISSN 2407-5434 E-ISSN 2407-7321Accredited by Ministry of RTHE Number 32a/E/KPT/2017Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen JABM, Vol. 4 No. 3, September 2018HASILIdentikasi Elemen Business Model Canvas Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, TbkModel bisnis menggambarkan dasar pemikiran bagaimana sebuah organisasi menciptakan, memberi, dan menangkap nilai Nur et al. 2015. Penelitian ini dimulai dengan melihat bisnis Direktorat Cargo Garuda Indonesia, melalui identikasi kesembilan elemen BMC. Customer Segment Elemen ini ditargetkan kepada pelaku yang memiliki kebutuhan untuk pengiriman barang khususnya pengiriman barang yang memalui jalur udara. Adapun hasil yang didapat dari hasil FGD Individu, Agen, dan Corporate yang membutuhkan pelayanan jasa pengiriman barang melalui udara untuk port to port/ city to PropositionNilai yang diciptakan oleh Garuda Indonesia Cargo adalah Aman, Nyaman dan tepat waktu. Selain itu, Garuda Indoensia memiliki jaringan yang sangat luas hingga ke seluruh dunia. Meskipun tidak semua kota dan negara dapat diterbangi oleh Pesawat Garuda secara langsung. Saat ini Garuda Indonesia Cargo terbang ke 64 rute domestik dan 18 rute Internasional serta 60 rute kerja sama dengan maskapai lainnya. ChannelsKeegan 2005 menjelaskan bahwa saluran distribusi merupakan suatu struktur organisasi dalam perusahaan dan luar perusahaan yang terdiri dari agen, dealer, pedagang besar dan pengecer melalui sebuah komoditi, produk atau jasa yang ditawarkan. Berdasarkan FGD dan hasil wawancara dapat diketahui Garuda Indonesia hingga saat ini sudah memiliki dua saluran, yaitu direct channel dan Indirect channel. Customer RelationshipsHubungan pelanggan yang saat ini dibangun oleh Garuda Indonesia antara lain Call Center, dimana fungsi tersebut terdapat pada Unit Cargo Customer Relationship Management CRM. Unit Cargo CRM ini juga berperan sebagai Customer service yang memiliki tanggung jawab untuk menindaklanjuti klaim dan komplain dari para pelanggan Garuda Indonesia Cargo yang merasa Streams Garuda Indonesia Cargo merupakan bagian penting dari Garuda Indonesia karena meupakan salah satu revenue generator selain pendapatan dari penumpang. Pendapatan utama Garuda Indonesia Cargo sendiri saat ini tetap dari penjualan pengiriman cargo dan surat dokumen. Selain dari cargo dan surat dokumen, Garuda Indonesia Cargo juga memiliki arus pendapatan dari pengelolaan gudang di terminal cargo Bandara Soekarno Hatta, Cengkareng dan juga pendapatan lainnya dari biaya administrasi untuk Surat Muatan Udara SMU. Key ResourcesBisnis Garuda Indonesia Cargo akan berjalan dengan lancar jika sumber daya utama dan pendukung juga berjalan dengan baik. Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya utama yang dimiliki oleh Garuda Indonesia Cargo. Pencapaian tujuan suatu perusahaan sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia Sarinah et al. 2016, dimana saat ini jumlah karyawan mencapai 308 orang serta ribuan tenaga outsourcing yang juga ikut membantu kelancaran bisnis proses Garuda Indonesia Cargo diseluruh dunia. Selain itu, sebagai maskapai tentunya ketersediaan belly space pada pesawat merupakan sumber daya utama dan hal penting karena merupakan alat produksi Garuda Indonesia Cargo. Saat ini Garuda Indonesia Cargo juga memiliki Kantor CSC sebanyak 80 kantor di seluruh Indonesia yang mana 64 kantor merupakan milik sendiri, dan 16 kantor merupakan kantor kerja sama operasi KSO. Key ActivitiesKegiatan pada Garuda Indonesia Cargo saat ini terbagi menjadi dua, yaitu aktivitas commercial dan operational. Kegiatan ini melayani pengiriman barang melalui udara untuk layanan port to port, dan city to city. Commercial Activities meliputi Sales Activtiy, promotion activity, after sales activity. Selanjutnya, Operational Activities meliputi Warehouse management, Cargo Handling. Indonesian Journal of Business and Entrepreneurship, Vol. 3 No. 2, May 2017479P-ISSN 2407-5434 E-ISSN 2407-7321Accredited by Ministry of RTHE Number 32a/E/KPT/2017Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen JABM, Vol. 4 No. 3, September 2018Key PartnershipBisnis proses Garuda Indonesia Cargo tidak akan dapat berjalan sendiri jika tidak bermitra dengan pihak ketiga lainnya baik untuk dari sisi commercial, operational serta business support. Tujuannya tidak lain adalah untuk memastikan bisnis proses berjalan lancar, mengurangi risiko, atau memperoleh sumberdaya. Kemitraan utama yang dilakukan oleh Garuda Indonesia Cargo dari sisi commercial antara lain dengan agen, CSC KSO, corporate. Dari sisi operational, Garuda Indonesia Cargo bekerjasama dengan Gapura Angkasa, Angkasa Pura I dan II, Regulated Agent, Kementerian Perhubungan serta Bea Cukai. Dari sisi business support Garuda Indonesia Cargo sudah bekerjasama dengan Mercator dan Cargo Flash terkait system, persale terkait penyedia SDM, dan garuda karya mandiri terkait manajemen building. Cost StructureStruktur Biaya yang ada pada Garuda Indonesia Cargo terdiri dari, Biaya overhead, biaya sumberdaya manusia, dan belly space rate. Biaya overhead terdiri dari biaya sewa gedung kantor, biaya operasional gedung kantor, serta biaya yang ditimbulkan untuk memenuhi kebutuhan sales dan operasional. Sedangkan untuk belly space rate adalah perhitungan biaya yang harus Existing Business Model Canvas Hasil pengamatan, pengisian kuesioner, wawancara, dan FGD yang dilakukan maka diperoleh gambaran pada setiap blok elemen BMC Direktorat Cargo existing. Adapun hasil identikasi ini dapat dilihat pada Gambar Bisinis Perbaikan BMC Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, TbkPerbaikan BMC diawali dengan pendekatan internal yaitu menganalisis tingkat kepentingan dan kinerja dari masing-masing elemen BMC yang telah teridentikasi. Analisis Pendekatan eksternal dengan Five porter dan industry foresight juga akan memberikan masukan terhadap perbaikan BMC yang Partnersa. Commercial - Agen - CSC KSOb. Operational - Gapura Angkasa - Angkasa Pura I dan II- Pos logistic- Kemenhubc. Business Support - PT. Persale - PT. Garuda Karya Mandiri GKM- Mercator dan Asyst Key Activitiesa. Commercial Activity Sales Activtiy, promotion activity, after sales Operational Activity Warehouse management, Cargo Handling. Port to port/city to cityValue Propositions- Aman- Nyaman- Tepat WaktuCustomer Relationships- Call Center- Customer Relationship Management CRMCustomer Segments- Individu, Agen, Kurir, dan Corporate yang membutuhkan pelayanan jasa pengiriman barang melalui udara untuk port to port/ city to cityKey Resourcesa. SDM b. Fleetc. Kantor CSCChannels- Indirect Agent, GSSA- Direct Channel Cargo Service Center CSC, Sub AgentCost Structure- Biaya Sales and Promotion- Biaya Operational- Biaya Sumber daya Manusia- Biaya Belly Space Rate- Biaya Overhead Revenue Streams- Revenue from freight and Mail- Revenue from Warehouse- Revenue from Others admin fee, reservationGambar 2. Identikasi existing BMC Direktorat Cargo Indonesian Journal of Business and Entrepreneurship, Vol. 3 No. 2, May 2017480P-ISSN 2407-5434 E-ISSN 2407-7321Accredited by Ministry of RTHE Number 32a/E/KPT/2017Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen JABM, Vol. 4 No. 3, September 2018Pendekatan InternalAnalisis IPA BMC Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, TbkImportance-Perfomance Analysis IPA adalah suatu teknik yang digunakan untuk mengukur atribut-atribut atau dimensi-dimensi dari tingkat kepentingan dan kinerja yang diharapkan konsumen dan sangat berguna bagi pengembangan program strategi perusahaan yang efektif Simamora, 2004. Babu 2015 menggunakan analisis IPA untuk menentukan daftar prioritas yang akan diperbaiki pada item pelayanan bandara. BMC yang sudah teridentikasi maka langkah berikutnya adalah melakukan analisis tingkat kinerja dan tingkat kepentingan terhadap sembilan blok elemen tersebut. IPA digunakan untuk menilai kepentingan dan kinerja. Hasil Analisis IPA pada Gambar IPA pada Sembilan elemen block BMC Direktorat Cargo menghasilkan bahwa terdapat tiga elemen penting masuk kedalam Kuadran I sehingga diperlukan melakukan perubahan atau pengembangan. Elemen yang terdapat pada Kuadran I prioritas utama antara lain customer segment, revenue stream, dan EksternalAnalisis Industri Five Forces PorterAnalisis Five forces Porter bertujuan mengetahui lingkungan Industri cargo dan Garuda Indonesia Cargo merupakan salah satu pelaku didalamnya. Turkish Airline dalam Acar dan Karabulak, 2015 telah menciptakan strategi yang berbeda dalam lingkungan yang kompetitif ini, telah mencoba untuk memposisikan diri dalam hal strategi kompetitif Porter dan, berdasarkan konsep strategi, mereka sudah mulai menggunakan alat strategis baru. Analisis ve forces porter menggambarkan bahwa tingkat intesitas persaingan antar pemain yang ada saat ini competitor cukup tinggi, kemudian untuk tingkat anacaman masuknya pendatang baru new entrants juga masih rendah, kekuatan tawar menawar pemasok bargaining power of Suppliers berada pada tingkat sedang, kekuatan tawar pembeli bargaining power of Buyer memiliki tingkat yang tinggi dikarenakan jumlah pembeli semakin banyak serta informasi yang diperoleh dapat membuat pembeli melakukan penawaran. Ancamam produk pengganti substitute product juga cukup ForesightSetiap industri mengalami proses perkembangan Supratikno, 2005. Menurut Hamel dan Prahalad 1995, masa depan adalah persaingan untuk memaksimalkan bagian dari peluang yang secara potensial dapat diraih oleh perusahaan dalam suatu arena persaingan yang luas. Strategi adalah pemikiran bisnis futuristik tentang tantangan bisnis saat ini dan peluang masa depan Betz, 2002. Sektor jasa pengiriman barang ini juga tidak terlepas dari majunya industri lainnya. Industri ecommerce yang dimasa depan akan sangat pesat tentunya juga membutuhkan layanan pengiriman barang dari tempat produksi hingga ke konsumen. Perkembangan Teknologi Informasi TI dewasa ini tumbuh sangat pesat sehingga memberikan dampak perubahan besar dalam segala bidang Pamungkas, 2016 termasuk industri cargo 3. Kuadran tingkat kepentingan vs kinerja sembilan elemen BMC Direktorat Cargo Indonesian Journal of Business and Entrepreneurship, Vol. 3 No. 2, May 2017481P-ISSN 2407-5434 E-ISSN 2407-7321Accredited by Ministry of RTHE Number 32a/E/KPT/2017Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen JABM, Vol. 4 No. 3, September 2018Saat ini berdasarkan data dari INACA, Industri Cargo Udara di Indonesia masih tumbuh sekitar 3,5 persen sepanjang 2016 dan hal ini terlihat positif jika dibandingkan tahun 2015 yang tumbuh di angka 1,75 persen. Namun, dibandingkan dengan pertumbuhan industri e-commerce sebesar 40% maka hal ini tentunya menjadi gap yang sangat besar. Pada masa yang akan datang, bertumbuhnya indutri e-commerce yang pesat juga tentu akan mendorong peningkatan pertumbuhan industri Cargo BMC Direktorat Cargo PT. Garuda Indonesia, TbkHasil analisis IPA didapat ada beberapa elemen dimana tingkat kepentingannya tinggi namun kinerja elemen tersebut masih rendah, maka dibutuhkan perbaikan business Model Canvas Direktorat Cargo. Analisis IPA menunjukkan terdapat 3 elemen BMC yang sebaiknya dirubah atau dikembangkan, yaitu elemen Customer Segment, elemen Revenue Streams, dan elemen Channels. Analisis Five porter menjadi masukkan terhadap perubahan atau pengembangan BMC yang akan dilakukan. Perbaikan BMC berdasarkan analisis IPA dan masukan dari analisis Five porter akan menghasilkan BMC Baru dimana dapat menjadi masukan kepada Direktorat Cargo dalam mengembangkan bisnisnya elemen Customer SegmentPada hasil FGD dan wawancara bahwa Customer tersebut dirasa kinerja nya belum baik dan dibutuhkan perbaikan yang sifatnnya pengembangan. Adanya perkembangan industri Cargo udara selalu dihubungkan dengan adanya peningkatan industri e-commerce maka untuk Customer segment juga agar dikembangkan untuk menangkap peluang tersebut. Berdasarkan hal tersebut Customer segment Garuda Indonesia Cargo dapat dikembangkan menjadi B2C Individu yang membutuhkan pelayanan jasa pengiriman barang untuk pelayanan port to port / city to city/door to door dan B2B Perusahaan/BUMN/Kementerian/lembaga/Carrier/Agen/subagen/kurir/e-commerce/LSP yang membutuhkan pelayanan jasa pengiriman barang untuk pelayanan port to port/city to city/door to door. Penambahan Customer ecommerce serta perluasan layanan tidak hanya melalui udara namun juga dapat melalui seluruh transportasi baik udara, darat dan laut. Pengembangan ini nantinya akan berdampak pada elemen-elemen lainnya serperti perluasan channel, pengembangan kerjasama partnership, serta peningkatan elemen ChannelSaat ini channel Garuda Indonesia Cargo masih didominasi oleh Indirect Channel, yaitu agent yang mana berkontribusi sekitar 89% terhadap total revenue. Kondisi ini dipandang oleh manajemen merupakan hal yang kurang baik sehingga dianggap kinerja channel masih perlu dirubah dan dikembangkan. Proporsi Direct channel pada tahu 2017 ditargetkan menjadi 15% sehingga proposi Indirect channel harus ditargetkan turun menjadi 85%. Oleh karena itu channel pada Indirect harus diperbanyak. Berdasarkan keterangan diatas pengembangan channel distribuition pada Garuda Indoneisa dapat dilakukan dengan mengembankan turunan dari CSC seperti Gerai dan Sales Outlet. Outlet dapat dikerjasamakan dengan BUMN yang memiliki jaringan yang kuat serta merupakan bentuk Sinergi BUMN. POS Indonesia, KA Logistik, Pelni, Angkasa Pura, Pertamina. Selain Outlet juga dapat dibuat gerai atau small counter yang nantinya mudah diakses oleh konsumen elemen Revenue StreamsBerdasarkan analisis IPA kinerja dari elemen Revenue Stream masih dibawah rata-rata sehingga menujukan perlu adanya pengembangan agar dapat meningkatkan pendapatan bagi Garuda Indonesia Cargo. Pengembangan yang dilakukan pada elemen Customer Segmen dan Channel mendorong untuk adanya perbaikan pada revenue streams. Input dari Industry foresight dimana adanya peningkatan demand dikarenakan akan berkembangnya industri ecommerce kedepan, maka pengembangan dari elemen revenue streams dapat ditambahkan dengan pendapatan dari trucking door to door, pendapatan dari fee based income serta sharing pendapatan dari sinergi elemen Customer RelationsPada BMC yang baru ditambahkan mengenai komunikasi dengan pelanggan tidak hanya melalui telepon saja. Namun, komunikasi harus terbuka dan dapat disampaikan melalui website, email, whatsapp, ataupun system Customer service online. Hal ini juga harus didukung oleh SOP mengenai CRM bagaimana cara menjawab atau menanggapi, berapa lama harus Indonesian Journal of Business and Entrepreneurship, Vol. 3 No. 2, May 2017482P-ISSN 2407-5434 E-ISSN 2407-7321Accredited by Ministry of RTHE Number 32a/E/KPT/2017Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen JABM, Vol. 4 No. 3, September 2018ditanggapi dan berapa lama msalah diselesaikan. Selain komunikasi, pelanggan juga akan tertarik dan menjadi loyal dengan loyalty program. Garuda Indoneisa sudah terkenal dengan Garuda Miles-nya dan hal ini bisa menjadi daya tarik jika juga diterapkan pada customer Garuda Indonesia Cargo. Dengan menerapkan loyalty program ini tentunya juga akan dapat dikerjsamakan dengan loyalty program yang dimiliki oleh intansi BUMN ataupun e-commerce sehingga akan lebih menarik. Khusus pelanggan agent, untuk mempererat hubungan makan juga dapat dibuat agent gathering serta kunjungan rutin dan pemberian hadiah yang dapat berupa FoC tiket pesawat atau birthday cake untuk owner/key person dari agent. Perbaikan elemen Value PropositionIdentikasi pada kondisi existing blok elemen value proposition menunjukkan bahwa Garuda Indonesia Cargo memiliki value antara lain kecepatan dan ketepatan waktu dalam pengiriman barang port to port serta memiliki jangkauan yang luas. Meskipun demikian, pada analisis IPA elemen ini termasuk dalam kuadran yang harus dipertahankan namun dikarenakan adanya pengembangan pada elemen prioritas maka Value ini juga perlu dikembangkan. Berkembangnya Customer segment ke arah door to door serta merambah ke pasar retail dan e-commerce maka Value proposition yang dapat ditambahkan menjadi seperti berikut priority dan guaranteed delivery; one stop service dan payment; competitive price; door to door dan city to door service; easy tracking dan elemen Key ActivitiesKegiatan Utama Garuda Indonesia Cargo pada identikasi awal terdiri atas kegiatan operational dan commercial. Kegiatan commercial selain kegiatan penjualan, juga termsauk kegiatan pemasaran, perubahan terjadi adalah kegiatan pengiriman barang yang awalnya hanya melayanai port to port dan city to city, kegaiatan melayani layanan door to door. Hal ini merupakan penyesuaian dari hasil perubahan pada elemen customer segment. Untuk kegiatan operasional, yaitu pengelolaan gudang khususnya di Terminal Cargo Bandara Soekarno Hatta. Pengembangan untuk kegiatan Utama ini tidak terlau banyak hanya lebih untuk memastikan kegiatan tersebut berjalan dengan baik dan tepat sehingga dibutuhkan SOP untuk segala business proses yang ada. Perbaikan elemen Key PatnershipElemen key patnership pada identikasi awal dapat dilihat dari tiga sisi, yaitu commercial, operational dan business support. Berdasarkan analisis IPA Key partnership memiliki tingkat kinerja yang paling tinggi dan masuk dalam Kuadran II. Meskipun begitu, berada pada Kuadran II elemen ini tetap akan mengalami perubahan dengan penambahan beberapa patner dikarenakan adanya perubahan pada customer segment dan channel serta dalam rangka memepersiapkan persaingan dimasa depan. Sisi commercial Garuda Indonesia Cargo sudah melakukan partnership dengan Agen, CSC KSO, corporate, dan akan mengembangkan kerjssama dengan asosiasi logistic, asosiasi UKM/Koperasi, sinergi BUMN, kementerian/lembaga, dan anak perusahaan aero express. Dari sisi operational, Garuda Indonesia Cargo sudah bekerja sama dengan gapura angkasa,angkasa pura I dan II, regulated agent, kemenhub, serta bea cukai. Dari sisi business support Garuda Indonesia juga melakukan kerjasama dengan Mercator dan Cargo Flash terkait system, persale terkait penyedia SDM, garuda karya mandiri terkait manajemen building serta media elemen Key ResourcesHasil analisis IPA, blok elemen ini termasuk yang memiliki tingak kepentingan dan kinerja rendah, maka dibutuhkan perbaikan agar kinerja nya meningkat sehingga dapat mendukung elemen lainnya. Perbaikan yang perlu dilakukan adalah melakukan pengembangan SDM yang ada saat ini dengan mengikuti training-traning yang berstandar internasional serta tersertikasi dengan baik, sehingga bermanfaat bagi Garuda Indonesia Cargo. Selain itu asset yang dimiliki baik kantor CSC hingga aircraft harus benar-benar esien digunakan sehingga tidak memberi beban pada perusahaan dalam elemen Cost StructureIdentikasi pada kondisi existing blok elemen cost structure menunjukan bahwa biaya yang terdapat pada Direktorat Cargo terdiri dari biaya sales and promotion, operational, overhead, fuel cost, belly space rate dan Biaya Sumber daya Manusia. Untuk perubahan pada business model yang baru tidak ada penambahan biaya komponen namun yang akan ditekankan adalah mengenai cost esiensi pada elemen ini dikarenakan Indonesian Journal of Business and Entrepreneurship, Vol. 3 No. 2, May 2017483P-ISSN 2407-5434 E-ISSN 2407-7321Accredited by Ministry of RTHE Number 32a/E/KPT/2017Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen JABM, Vol. 4 No. 3, September 2018Gambar 4. Perbaikan dari tiga elemen prioritas menjadi dasar pada perbaikan elemen lainnyaprot sebuah perusahaan sangat terkait dengan biaya yang dikeluarkan. Perbaikan dari tiga elemen prioritas menjadi dasar pada perbaikan elemen lainnya. Hal ini dapat dilihat pada Gambar elemen Customer segment mampu memengaruhi element lainnya antara lain Value Preposition, Key Activities dan Key Patners. Value Preposition dan Key Activties menampilkan layanan door to door yang akan ditawarkan. Key Patners juga bertambah sesuai pengembangan Customer segment. Pengembangan elemen lainnya bertujuan menyesuaikan pengembangan elemen prioritas. Pengembangan ini juga suda menadapat masukan dari pendekatan internal dan ManajerialImplikasi manajerial yang terkait penelitian ini berfokus pada tiga elemen yang menjadi prioritas untuk diperbaiki atau dikembangkan. Implikasi pada customer segment, perusahaan dapat merubah strategi dan program kerja yang awalnya berfokus ke B2B menjadi fokus ke B2C. Strategi dan program kerja yang dibuat harus mengarah ke B2C dan juga menyasar segmen yang membutuhkan layanan door to door. Program kerja Garuda Indonesia Cargo dapat menjadi lebih besar nantinya karena pasar yang di target semakin luas namun tetap mengedepankan esiensi dan efektivitas. Program promosi misalnya sudah seharusnya menggunakan program yang mengarah ke digitalisasi bukan lagi seperti penyebaran yer, leaet dan sebagainya. Kombinasi promosi dengan metode ATL above the line dan BTL below the line dapat digunakan untuk menyasar konsumen yang luas namun mengedepankan esiensi, promosi di media sosial misalnya merupakan salah satu cara agar perusahaan dapat melakukan esiensi program. Indonesian Journal of Business and Entrepreneurship, Vol. 3 No. 2, May 2017484P-ISSN 2407-5434 E-ISSN 2407-7321Accredited by Ministry of RTHE Number 32a/E/KPT/2017Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen JABM, Vol. 4 No. 3, September 2018KESIMPULAN DAN SARANKesimpulanIdentikasi Business Model Canvas BMC Direktorat Cargo berhasil dilakukan yang terdiri atas sembilan elemen blok, yaitu customer segment, Value preposition, channels, customer relationship, revenue streams, key resources, key activities, key patnership dan cost structure. Hasil dari identifkasi BMC, analisis tingkat kepentingan dan tingkat kinerja serta masukan dari analisis ve forces porter dan industry foresight maka terbentuklah New BMC Direktorat cargo yang menitik beratkan pada tiga elemen yaitu pada customer segment, channels dan revenue stream. Element customer segment dibagi menjadi B2C dan B2B serta adanya pengembangan service Door to door. Pada elemen channel terjadi pengembangan CSC menjadi gerai, outlet serta penambahan jumlah di seluruh channel. Revenue streams terjadi penambahan pendapatan dari fee based income, trucking door to door, serta revenue sharing dari kerjasama dengan pihak ketiga. Perubahan elemen diatas serta adanya masukan dari analisis industri juga mengakibatkan perubahan pada blok elemen lainnya. Perubahan pada New BMC ini nantinya akan menjadi dasar Direktorat Cargo untuk membuat strategi dan program kerja dalam rangka peningkatan Cargo meningkatkan kinerja dengan merubah business model yang ada saat ini dengan New BMC yang merupakan hasil dari penelitian ini. Garuda Indonesia Cargo agar dapat fokus kepada 3 elemen, yatiu customer segment, channel dan revenue streams. Adanya perubahan pada business model dapat berfungsi sebagai dasar untuk menciptakan strategi direktorat untuk dapat meningkatan performance kinerja sehingga prot margin menngkat dan memenangkan persaingan. Penelitian selanjutnya perlu melakukan penelitian yang terkait dengan bagaimana strategi Direktorat Cargo kedepan dengan dasar hasil penelitian ini, yaitu perubahan BMC. Strategi ersebut juga tidak lupa harus melihat industry foresight serta faktor-faktor yang memengaruhi industri cargo udara, sehingga nantinya Direktorat cargo akan memiliki strategi yang dapat berguna sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan memenangkan persainganDAFTAR PUSTAKAAcar AZ, Karabulak S. 2015. Competition between full service network carriers and low cost carriers in Turkish Airline market. Procedia - Social and Behavioral Sciences 207 642–651. JA. 2015. Airport service improvement strategies using importance-performance analysis. International Journal for Research in Applied Science dan Engineering Technology 35 381– F. 2002. Strategic business models. Engineering Management Journal 141 21–27. FR. 2014. Strategic Management Concepts and Cases. 15th Ed. New Jersey Pearson Education Inc-Preentice G dan Prahalad, 1994. Kompetisi Masa Depan Terjemahan. Boston Havard Business School WJ. 2005. Manajemen Pemasaran Global terjemahan. Ed ke -6. Jakarta PT Indeks Kelompok JA, James JC. 1977. Importance-performance analysis. Journal of Marketing 41 77–79. SK, Palacious M, Ruiz F. 2011. The analysis of airline business models in the development of possible future business options. World Journal of Management 31 48– AA, Nur FAB, Farah NH, Jamaludin. 2015. Comparison of BMC among the three consulting companies. International Journal of Computer Science and Information Technology Research 32 462– A, Pigneur Y. 2012. Business Model Generation. Jakarta Elex Media DP. 2016. Analisis competitive force dan competitive strategy sistem informasi kuliner di Indonesia Studi Kasus Jurnal Electronics, Informatics, and Vocational Education 12 118– Manajemen. 2012. Business Model Canvas, Penerapan di Indonesia. Jakarta Penerbit ME. 2008. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Havard Business Review. January RY. 2016. Arsitektur Strategi inspektorat jenderal kementrian perdagangan Republik Indonesia [tesis]. Bogor Institut Pertanian Indonesian Journal of Business and Entrepreneurship, Vol. 3 No. 2, May 2017485P-ISSN 2407-5434 E-ISSN 2407-7321Accredited by Ministry of RTHE Number 32a/E/KPT/2017Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen JABM, Vol. 4 No. 3, September B, Stefan S. 2014. Analysis of business models. Journal od Competitiveness 6419–40. F, Fahmi I, Suprayitno G. 2017. Factors inuence satisfaction and loyalty towards corporate Patner Program Garuda Indonesia. International Journal of Scientic and Research Publications 72194– B. 2015. Prinsip-prinsip pokok pengelolaan jasa transportasi udara. Jurnal Ilmiah WDYA 32103– B. 2004. Panduan Riset Perilaku konsumen. Jakarta PT. Gramedia Pustaka H. 2005. Advanced Strategic Management Back to Basic Approach. Jakarta PT. Gramedia Pustaka I. 2016. Strategi pengembangan bisnis kemitraan minuman teh siap saji YourTea dengan pendekatan model bisnis kanvas [tesis]. Bogor Institut Pertanian C, Amir R, Masa L. 2011. The business model recent developments and future research. Journal of Management 374 1019–1042. ... Sehingga, alternative bagi wirausaha generasi Z dalam menjalankan usaha mikro berbasis online dengan alat strategi bisnis supaya perusahaan tetap bisa bertahan dan dapat mengembangkan bisnisnya di tengah persaingan. Sedangkan Viali et al., 2018, hasil penelitian dengan penggunaan BMC terdapat tiga elemen blok prioritas yang perlu dilakukan perbaikan, yaitu customer segment, channel, dan revenue streams. Five forces porter analysis dan industry foresight pada industri cargo menjadi masukan pada perbaikan 3 elemen blok. ...... Metode-metode diatas diguankan pada penelitian-penelitian terdahulu seperti yang telah dilakukan oleh kuswardhani dan kawan-kawan menggunakan metode BMC untuk pengembangan bisnis Coffee Fress [7]. Ahmad Faiz Vaili dan Amzul Rifin memanfaatkan metode BMC untuk strategi pengnembangan bisnis Cargo Garuda Indonesia [8]. Kamal yang menggunakan metode SWOT dan BMC untuk strategi pengembangan usaha beras ud. ...Rina KurniawatiHilmi AulawiSabila RismawatiManfaat dari menelitian ini adalah untuk membantu perusahaan dalam menghadapi permasalahan yang terjadi yaitu penurunan penjualan produk yang diakibatkan oleh pandemic Covid-19 dan masih berdampak pada era new normal. Strategi pengembangan bisnis memanfaatkan pemetaan konsep bisnis perusahaan menggunakan metode Business Model Canvas BMC yang terdiri dari sembilan elemen blok, setelah itu dilakukan tahap analisis untuk mengetahui faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan, degan menggunakan matrik Internal Factor Assesment Strategy IFAS faktor kekuatan dengan nilai tertinggi harus dapat dipertahankan sedangkan untuk faktor kelemahan perusahaan harus dapat menangani supaya tidak menjadi penghambat untuk perusahaan, dan untuk matrik Eksternal Factor Assesment Strategy EFAS faktor peluang tertinggi bisa dimanfaatkan perusahaan untuk pengembangan bisnis ke arah yang lebih baik, sdangkan untuk faktor ancaman perusahaan harus dapat menanganinnya. Setelah itu penentuan posisi perusahaan menggunakan matriks internal-eksternal IE dengan menggunakan matrik tersebut diketahui posisi perusahaan terletak siantara salah satu sel. Selanjutnya melakukan perancangan strategi dengan matrik SWOT, sehingga akan menghasilkan empat elemen strategi hasil identifikasi faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Kemudian tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM. Berdasarkan hasil pengolahan data, strategi yang terpilih adalah strategi penetrasi dikarenakan hasil pengolahan data menunjukan Total Attractiveness Scores TAS tertinggi.... The picture of the imported cattle fattening industry was obtained from the result of the industrial analysis Porter's 5 Force Model based on the variables of the competition among similar companies, threats of new entrants and substitute products, bargaining power of buyers and suppliers Porter, 2006;Foris and Mustamu, 2015;Viali et al. 2018. Analysis of external factors that affect cattle imports using PESTEL Analysis based on the Political, Economical, Sociocultural, Technical, Ecological, and Legal variables Hunger and Wheelen, 2011. ...The cattle fattening industry faces challenges from external factors, especially macroeconomic conditions and industry challenges with the increasing beef substitution imports to replace fresh beef. This research aimed to analyze the dynamics of cattle fattening industry in Indonesia. Porter's Five Forces analysis was conducted to see the mapping of competitions in the cattle fattening industry. PESTEL analysis was conducted to see external factors that affected live cattle imports in Indonesia. Cointegration and Error Correction Model analysis was conducted to see important and influencing factors of live cattle imports in Indonesia as the dependent variables and exchange rates, Gross Domestic Product, beef imports, beef offal imports and buffalo meat imports as the independent variables. This research used time series data based on the 2011-2019 data obtained from the Central Statistics Agency, the Ministry of Agriculture and Bank Indonesia. The results of Porter's Five Forces analysis showed high competition in the cattle fattening industry with the threat of substitute products, which was the factor that fully needed a response with the right strategy by the cattle fattening industry. The results of PESTEL analysis showed that external factors had a high effect on the cattle fattening industry, with the most important things that needed to be considered based on conditions, influences on the industry and level of importance including the factors of the development of animal feed technology, exchange rate fluctuation and national economic growth. The results of the Cointegration and Error Correction Model analysis showed that the factors that were important and affected live cattle imports in Indonesia included exchange rates, beef imports and buffalo meat imports. Keywords beef, buffalo meat, error correction model, exchange rate, live cattle... Some researchers combine it with the blue ocean strategy Susanto et al. 2017 and QSPM Mustika et al. 2017. Meanwhile Viali et al. 2018 used BMC with importance-performance analysis IPA and the Porter's five forces and industry foresight. This research uses BMC approach with much more comprehensive steps in determine the best strategy, namely IPA, EFE, IFE, SWOT and QSPM, to develop current BMC. ...Riska Dwi FirmiyantiArif SatriaImam Teguh SaptonoThe objective of this research is to identify the current Jawa Pos Multimedia JPM business model and to generate a design for its development to enhance competitiveness under a digital broadcast race in Indonesia. The research uses Business Model Canvas approach. Importance-Performance Analysis, EFE, IFE, SWOT and QSPM matrices are used as analytical tools in formulating the strategy. The research shows that the selected strategy is extensification and intensification of hyperlocal contents. Therefore on its business model, JPM needs to intensify personalization of hyperlocal content on its value proposition. Media asset management as well as research and development are added to the key activities. The hyperlocal contents become supplement into the key resources, whilst key partnerships must also be established with the media, OTT providers, social media, communities and video bloggers. The partnerships will also give impacts on growing number of channels with OTT and social media. Customer segments are expanded through Internet users and TV stations. Apart from social media line, there needs to be particular means of engagement to cultivate customer relations. Social media monetization, OTT ads and content rights are additional revenue potential tendered by the development of JPM business model. Keywords BMC, business strategy, digital, broadcasting, local TV network Dicki PrayudiBerbagai jenis usaha mikro dikembangkan oleh penggiat usaha barang dan jasa dewasa ini. Seiring dengan jumlah permintaan dan tersedianya kemudahan penjualan melalui flatform digital seperti market place, mendorong usahawan menjadi kreatif membuat jenis usaha baru yang lebih dicari produknya, salah satunya adalah Teman Bunga yang fokus menjual bunga kering impor yang berkualitas. Perilaku konsumen masih memandang harga tinggi dan pengiriman yang lama apabila memesan langsung di luar negeri menjadikan alasan Teman Bunga membuat store di Sukabumi. Penelitian ini bertujuan untuk membuat formula strategi bisnis yang dapat digunakan untuk perusahaan dengan menggunakan Bisnis Model Kanvas. Metode penelitian menggunakan analisa deskriptif kualitatif. Hasil penelitian mendapatkan sebuah strategi bisnis model kanvas dengan strong part terdapat di Customer Segment terkait dengan arah penjualan outlet dengan skema B2C dan B2B, sementara low part berada di Key Partner terutama yang berhubungan dengan kebijakan pemerintah terkait nilai kurs dan regulasi ekspor impor. Pengembangan selanjutnya diharapkan dapat meminimalisir aspek-aspek yang beresiko tinggi terhadap kelangsungan bisnis. Model bisnis kanvas di Teman Bunga manambahkan indikasi aspek kebijakan kurs, bea cukai serta aturan ekspedisi karena mengambil bahan utama dari luar DafinaI. FahmiN. HasanahThe decline in SDS Kartini students continues to disrupt the learning process. The COVID-19 Pandemic has caused SDS Kartini to adapt to the current situation. It requires SDS Kartini to know the business model to continue school activities. The aims of this study are 1 to analyze the current business model, 2 to evaluate the business model, and 3 to design a new business model for SDS Kartini. This study uses a business model canvas and importance-performance analysis methods. The results showed that all elements of the business model were identified. Evaluation of the business model with importance-performance analysis resulted in elements that became priority improvements, namely channels and key resources. The new business model is designed based on the results of priority improvements. Improvement of channels, namely creating online and offline marketing media. Improvement of key resources, adding online and offline school facilities, and increasing the ability of teachers and educators in digital learning. Modifications to these elements affect changes to customer relationships, revenue streams, and customer segments that are not improved and developed because they are in the high performance, low importance quadrant. Ferdinand DielStrategic Business Plan. This business Plan is about a fictional company looking for investors willing to invest money into the entity. ©Ferdinand Diel The following seminar paper was created by Ferdinand Diel. All rights are with the editor. This is to declare, that the creator has written this scientific paper. The author hereby holds the copyright of this work throughout the world, in all forms, for the full term of copyright, effective upon acceptance for publication. AcarSelçuk KarabulakToday competitiveness among airline market companies getting increased. Companies pursue different strategies in order to cope with this intensive competition. Many of them adapt well-known business strategies cost leadership, differentiation focused low-cost and differentiation into their business strategies. In airline market, especially Low-Cost Carriers LCC getting a strong challenge for traditional Full Service Network Carriers FSNC in term business model has been used in practice for few years, but companies create, define and innovate their models subconsciously from the start of business. Our paper is aimed to clear the theory about business model, hence definition and all the components that form each business. In the second part, we create an analytical tool and analyze the real business models in Slovakia and define the characteristics of each part of business model, customers, distribution, value, resources, activities, cost and revenue. In the last part of our paper, we discuss the most used characteristics, extremes, discrepancies and the most important facts which were detected in our in the current interconnected world of organizations have lead to a focus on business models as a fundamental statement of direction and identity. Although industry transformations generally emanate from technological changes, recent examples suggest they may also be due to the introduction of new business models. In the past, different types of airline business models could be clearly separated from each other. However, this has changed in recent years partly due to the concentration process and partly to reaction caused by competitive pressure. At least it can be concluded that in future the distinction of different business models will remain less clear. To advance the use of business models as a concept, it is essential to be able to compare and perform analyses to identify the business models that may have the highest potential. This can essentially contribute to understanding the synergies and incompatibilities in the case of two airlines that are going in for a merger. This is illustrated by the example of Swiss Air-Lufthansa merger idea is to develop quantitative methods and tools for comparing and analyzing Aeronautical/Airline business models. The paper identifies available methods of comparing airline business models and lays the ground work for a quantitative model of comparing airline business models. This can be a useful tool for business model analysis when two airlines are A. MartillaJohn C. JamesHow an automobile dealer used a two-dimensional grid to relate consumers' views of the service they receive to identify priority areas for marketing service improvement strategies using importance-performance analysisJ A BabuBabu, JA. 2015. Airport service improvement strategies using importance-performance analysis. International Journal for Research in Applied Science dan Engineering Technology 35 masa Depan TerjemahanG HamelC K Dan PrahaladHamel, G dan Prahalad, 1994. Kompetisi masa Depan Terjemahan. Boston Havard Business School ke -6. Jakarta PT Indeks Kelompok GramediaW J KeeganKeegan WJ. 2005. Manajemen Pemasaran Global terjemahan. Ed ke -6. Jakarta PT Indeks Kelompok Gramedia.
GarudaIndonesia Citi Card: 8.33: 4: American Express Membership Rewards: 8.33: 5: Club Vistara Indusind Bank Explorer Credit Card: 8.30: 6: NAB Qantas Rewards Premium Card: They (Membership Rewards) play well with others and have a value proposition that is hard to beat when maximizing all your loyalty currencies—flexibility. And very
Pacific Money Economy Southeast Asia The company’s primary goal is not to make a profit for the Indonesian state. Credit DepositphotosIn the past, whenever I flew from Jakarta to Tokyo for Asian Development Bank Institute events, the ADBI would always book me on Garuda, Indonesia’s national flag carrier. The flights have never been more than half-full, so I don’t know if that particular route is lucrative or not, but in general Garuda’s high-volume domestic routes are more profitable. Why then does Garuda continue to operate these long-haul routes between Jakarta and various international cities if they are not big cash cows, or even if they lose money? If Garuda wants to maximize profits, why doesn’t it drop unprofitable routes and focus on more efficient ones with bigger margins?This question comes up a lot in discussions of state capitalism, and I think it has to do with a kind of ingrained bias many people have in the way they think about capitalism and business. The typical argument is that national airlines like Garuda, which is 60 percent owned by the government of Indonesia, are inefficient because they are badly run. And they are badly run because they are government-run. They take on too much debt, they let their costs get out of control, they are overly diversified, they don’t focus on more profitable routes. The argument usually goes that if Garuda were privatized, competitive market pressure would force it to operate more efficiently and thus more financial woes, including a recent default on a $500 million sukuk bond, would seem to support this notion. But leaving aside for the moment that we are in the middle of a global pandemic that has made air travel nearly impossible, I would argue that the real purpose that Garuda serves in the political economy of Indonesia is not in fact to be profitable. Its real purpose is not to return value to its shareholders and pay a cash dividend to the Indonesian state. Garuda’s primary function is to ensure that given a limited ability to regulate the airline industry, the state is able to exercise some degree of control over the sector through other market cannot always be relied on to deliver results that are aligned with the economic or strategic interests of a sovereign state. If a state has competent regulatory oversight and sound legal or institutional architecture, these can sometimes mitigate against such misaligned incentives. But in a country like Indonesia, with an unreliable legal and regulatory environment, if left to its own devices the market often fails. And a sector like the airline industry, which serves numerous critical economic and geopolitical functions, cannot be thrown open to the whims of the free market. So, instead of using regulatory fixes, the state has simply inserted itself into the market through its ownership of serves two functions. One, it allows the state to operate geopolitically important routes that may not make sense from a purely financial perspective. Lion Air, Indonesia’s other major domestic airline which maximizes profit to a fault, does not operate a Jakarta to Tokyo route, probably because the margins aren’t there. But Garuda does, because Japan and Indonesia have important business ties, and so maintaining connections with places like the ADBI has value for the Indonesian state beyond just the revenue it generates for the airline. It’s part of a bigger network of international relations and economic ties that are more about geopolitics then they are about bottom it gives the state some leverage in trying to control domestic prices. An important government priority is that domestic air travel be affordable cheap tickets grease the wheels of the economy because they mean more flights, more tourism, more business deals, more conferences. If prices cannot be controlled due to weak regulatory oversight, it can at least be attempted through other means. In 2019, air travel dropped in Indonesia. This means Garuda’s operating expenses were lower, but it didn’t show up in cheaper tickets. Ticket prices actually increased. Essentially Garuda acted like a profit-maximizing company in 2019, and made a tidy I’m not sure that is what its majority shareholder, the government of Indonesia, wanted. This is purely conjecture on my part, but it does seem a little coincidental that in 2019, while Garuda was booking big profits and ignoring government orders to lower prices, the airline was forced to re-state its 2018 earnings. It had to do with the way future revenue from a contract was booked on the income statement. In other words, it’s the kind of accounting thing that if the Board of Commissioners and financial regulators wanted to, they maybe could have let slide but they didn’t. And after that, airfares did start to come down a is often caught in this kind of identity crisis, where it’s meant to be both a viable profit-seeking business while also serving important strategic functions for the economy and the state. And these mandates can be at odds with one another, as in the case of higher ticket prices. Ultimately, it is difficult for the government to actually set prices. But when the government is also the majority shareholder, it creates less pressure for Garuda to be super profitable. This goes against a lot of our basic instincts about businesses and how they should behave but I think it’s important, especially now as Garuda struggles financially, to widen our understanding of state-owned companies and the role they play in mixed state capitalist economies like Indonesia’s.
Thisstudy aims to determine the value proposition (value proposition) built and offered by PT. Garuda Indonesia Citilink) Download. Hawa Bunga Yowanda • M. Kholid Mawardi description Journal article public Jurnal Administrasi Bisnis S1 Universitas Brawijaya • October 2017Masuk/Daftar Back GA ID atau No. GarudaMiles Journey Destinations OFFERS Journey Destinations Destinations OFFERS OFFERS GarudaShop Additional Services Best Fare Promo Corporate Privilege Charter Flight BPTV Airport Train Ticket GARUDAMILES Login / Register EN CORPORATE PARTNERS COMPANY PROFILE CORPORATE VISION MISSION Company Vision “TO BECOME A SUSTAINABLE AVIATION GROUP BY CONNECTING INDONESIA AND BEYOND WHILE DELIVERING INDONESIAN HOSPITALITY” Company Mission “STRENGTHENING BUSINESS FUNDAMENTAL THROUGH STRONG REVENUE GROWTH, COST LEADERSHIP IMPLEMENTATION, ORGANIZATION EFFECTIVENESS AND GROUP SYNERGY REINFORCEMENT WHILE FOCUSING ON HIGH STANDARD OF SAFETY AND CUSTOMER-ORIENTED SERVICES DELIVERED BY PROFESSIONAL & PASSIONATE EMPLOYEES” Flight Hotel Cars Hotel Book a Hotel Room with Now you can plan your trip seamlessly by booking your hotel with us. We've partnered with - the world's largest accommodation search site. You can choose from over 28 million listed accommodation listings, including more than million listings of homes, apartments, and other unique places to stay. Click on the link below to enjoy this offer. Manage My Booking Bid Upgrade Flight Schedule Flight Info Check In TravelDoc Terms & Conditions Web Check-In Each booking is only allowed one Online Check-in. If there is more than one passenger on a booking, all passengers must check-in all at once, otherwise the remaining passengers will not be able to do Online Check-in and it can only be done at the airport. Online Check-in service is available from 48 hours to 2 hours before departure for domestic flights and 48 hours to 4 hours before departure time for international flights. Online Check-in is not available for the following passengers Passengers without e-ticket Infants under 2 years old who are not occupying a seat. Passengers who need special assistance at the airport, such as pregnant passengers, children younger than 12 years old who travel alone, Unaccompanied Minor UM, the passengers that require wheelchair, stretcher case, or any other special handlings at the airport. Group bookings more than 9 persons The system will automatically assign you a seat, but you can change it by accessing the preferred seat option in our Online Check-in function. For international flights, please show your Online Boarding Passes both PDF and QR barcode boarding pass to the Airport Check-in Counter before boarding. For international flights, please make sure that your passport is valid up to at least 6 months from the travel date and secure other valid travel documents such as any visa documents required for the trip. Present them to the Airport Check-in Counter before boarding. Boarding gate number and seat number may change without prior notice for the following reasons the circumstances at the airport on the day of the flight or a change of aircraft. You may check boarding gate updates on the airport information display system at the airport. If you fail to complete the Online Check-in procedure due to technical problems such as printer or system error, please refer to the instructions on the page and complete the boarding procedure at the Airport Check-in Counter. Information To use Online Check-in, please use your e-ticket with confirmed reservation. For prompt customs and immigration procedures, please bring your passport and fill in your passport information during Online Check-in. Passengers with connecting flights can check-in sequentially. Please arrive early for quarantine and security checks. Please complete the check-in procedure at the Airport Check-in Counter at least 60 minutes before departure for domestic flights, and 90 minutes before departure for international flights. Carry-on baggage should be limited to one piece, must not weigh more than 7 kg for both Economy and Business Class, with maximum size 56 cm length, 23 cm width, and 36 cm height for CRJ and ATR Aircraft type maximum size is 41 cm length, 17 cm width, and 34 cm height. Make sure that you are not carrying any valuable items in your checked baggage For the safety and security of our passengers, crew, and the aircraft, please make sure that you are not carrying any dangerous items in your carry-on and checked baggage. Please click here for baggage restrictions information details Please make sure that you pack your own baggage or supervise the person who does it for you. The Airport Check-in Counter will be closed 45 minutes prior to departure for international flights and 30 minutes prior to departure for domestic flights. For flights departing from Terminal 3 Soekarno-Hatta International Airport, the Airport Check-in Counter is closed 60 minutes prior to scheduled departure for International flights and 45 minutes prior to scheduled departure for domestic flights. Boarding gate open 120 minutes prior to departure. Aircraft door is closed 10 minutes prior to departure. Passengers who want to cancel must report to the Airport Check-in Counter or Garuda Indonesia Call Center. For further information please contact the Garuda Indonesia Call Center at 0804-1-807-807 within Indonesia region only or +62-21-2351 9999. I have read online Check-In notice and information Travel Voucher Travel Voucher It is easier and more convenient for your transaction with Garuda Indonesia Travel Voucher. You can also give this voucher as a special gift for your beloved ones or colleagues. Garuda Indonesia Travel Voucher is a voucher issued by Garuda Indonesia with a certain amount. Insert the voucher code on the payment page on Garuda Indonesia website or GIA Mobile app for ticket purchase and other Garuda Indonesia products. Book & Trip Check In My Trip Flight Info Travel Voucher Book & Trip Flight Hotel Cars Hotel Book a Hotel Room with Now you can plan your trip seamlessly by booking your hotel with us. We've partnered with - the world's largest accommodation search site. You can choose from over 28 million listed accommodation listings, including more than million listings of homes, apartments, and other unique places to stay. Click on the link below to enjoy this offer. Check In Check In TravelDoc Terms & Conditions Web Check-In Each booking is only allowed one Online Check-in. If there is more than one passenger on a booking, all passengers must check-in all at once, otherwise the remaining passengers will not be able to do Online Check-in and it can only be done at the airport. Online Check-in service is available from 48 hours to 2 hours before departure for domestic flights and 48 hours to 4 hours before departure time for international flights. Online Check-in is not available for the following passengers Passengers without e-ticket Infants under 2 years old who are not occupying a seat. Passengers who need special assistance at the airport, such as pregnant passengers, children younger than 12 years old who travel alone, Unaccompanied Minor UM, the passengers that require wheelchair, stretcher case, or any other special handlings at the airport. Group bookings more than 9 persons The system will automatically assign you a seat, but you can change it by accessing the preferred seat option in our Online Check-in function. For international flights, please show your Online Boarding Passes both PDF and QR barcode boarding pass to the Airport Check-in Counter before boarding. For international flights, please make sure that your passport is valid up to at least 6 months from the travel date and secure other valid travel documents such as any visa documents required for the trip. Present them to the Airport Check-in Counter before boarding. Boarding gate number and seat number may change without prior notice for the following reasons the circumstances at the airport on the day of the flight or a change of aircraft. You may check boarding gate updates on the airport information display system at the airport. If you fail to complete the Online Check-in procedure due to technical problems such as printer or system error, please refer to the instructions on the page and complete the boarding procedure at the Airport Check-in Counter. Information To use Online Check-in, please use your e-ticket with confirmed reservation. For prompt customs and immigration procedures, please bring your passport and fill in your passport information during Online Check-in. Passengers with connecting flights can check-in sequentially. Please arrive early for quarantine and security checks. Please complete the check-in procedure at the Airport Check-in Counter at least 60 minutes before departure for domestic flights, and 90 minutes before departure for international flights. Carry-on baggage should be limited to one piece, must not weigh more than 7 kg for both Economy and Business Class, with maximum size 56 cm length, 23 cm width, and 36 cm height for CRJ and ATR Aircraft type maximum size is 41 cm length, 17 cm width, and 34 cm height. Make sure that you are not carrying any valuable items in your checked baggage For the safety and security of our passengers, crew, and the aircraft, please make sure that you are not carrying any dangerous items in your carry-on and checked baggage. Please click here for baggage restrictions information details Please make sure that you pack your own baggage or supervise the person who does it for you. The Airport Check-in Counter will be closed 45 minutes prior to departure for international flights and 30 minutes prior to departure for domestic flights. For flights departing from Terminal 3 Soekarno-Hatta International Airport, the Airport Check-in Counter is closed 60 minutes prior to scheduled departure for International flights and 45 minutes prior to scheduled departure for domestic flights. Boarding gate open 120 minutes prior to departure. Aircraft door is closed 10 minutes prior to departure. Passengers who want to cancel must report to the Airport Check-in Counter or Garuda Indonesia Call Center. For further information please contact the Garuda Indonesia Call Center at 0804-1-807-807 within Indonesia region only or +62-21-2351 9999. I have read online Check-In notice and information My Trip Manage My Booking Bid Upgrade Gunakan sistem permintaan BidUpgrade yang inovatif untuk meraih kesempatan pindah dari Economy Class ke Business Class atau dari Business Class ke First Class sesuai dengan penawaran Anda. Flight Info Flight Schedule Flight Info Buy Voucher Travel Voucher Travel Voucher It is easier and more convenient for your transaction with Garuda Indonesia Travel Voucher. You can also give this voucher as a special gift for your beloved ones or colleagues. Garuda Indonesia Travel Voucher is a voucher issued by Garuda Indonesia with a certain amount. Insert the voucher code on the payment page on Garuda Indonesia website or GIA Mobile app for ticket purchase and other Garuda Indonesia products. Garuda Indonesia is the first Indonesian airline to join SkyTeam Find More
Aboutus. Gojek is Southeast Asia’s leading on-demand, multi-service tech platform providing access to a wide range of services including transport, payments, food delivery, logistics, and many more. Founded in 2010 with providing solutions to Jakarta’s ever-present traffic problems in mind, Gojek started as a call center with a fleet of
Bisnis Model Canvas adalah model bisnis yg terdiri dari 9 blok area aktivitas bisnis yang jika disatukan akan membentuk satu kesatuan bisnis. Bisnis Model Canvas memiliki tujuan memetakan strategi untuk membangun bisnis yang kuat, bisa memenangkan persaingan dan sukses dalam jangka panjang. Model bisnis baru yang diperkenalkan oleh Alexander Osterwalder ini berupa alat visual satu halaman yang memungkinkan start-up tetap fokus pada penciptaan nilai, tidak lagi membuang-buang waktu dalam berpuluh-puluh lembar. Dalam kesempatan kali ini, penulis akan menyertakan pembahasan mengenai 9 aspek dari Bisnis Model Canvas dengan contoh perusahaan Garuda Indonesia. Adapun penjelasan ke 9 aspek dari Bisnis Model Canvas dari Garuda Indonesia adalah sebagai berikut Dalam menjalankan roda bisnisnya, pertama-tama organisasi harus menetapkan siapa yang harus dilayani. Perusahaan dapat menetapkan untuk melayani satu atau lebih segmen. Penetapan segmen ini akan menentukan komponen-komponen lain dalam model bisnis. Garuda Indonesia memiliki Customer Segment Masyarakat yang berpergian dengan pesawat yang memiliki budget lebih, baik Economy Class maupun First Class. Value Proposition adalah manfaat yang ditawarkan organisasi kepada segmen pasar yang dilayani. Tentu saja, value proposition akan menentukan segmen pelanggan yang dipilih atau sebaliknya. Garuda Indonesia memiliki Value Proposition Konsep penerbangan standar bintang lima dengan memiliki layanan first class Channels merupakan sarana bagi organisasi untuk menyampaikan Value Proposition kepada Customer Segment yang dilayani. Channel berfungsi dalam beberapa tahapan mulai dari kesadaran pelanggan sampai ke pelayanan purna jual. Garuda Indonesia memiliki Channels Penjualan tiket di kantor secara langsung, memiliki website untuk memesan tiket GOS 4. Revenue Stream Revenue Stream merupakan komponen yang dianggap paling vital. Umumnya organisasi memperoleh pendapatan dari pelanggan. Meskipun demikian banyak organisasi bisa membuka aliran masuk pendapatan dari kantong bukan pelanggan langsung. Revenue Stream dari Garuda Indonesia Penjualan tiket, Jasa Pelayanan Penerbangan 5. Customer Relationship Customer Relationship yaitu cara organisasi menjalin ikatan dengan pelanggannya. Customer Relationship dari Garuda Indonesia Promo tiket pesawat, Poin setiap penerbangan yang nanti nya dapat ditukar dengan tiket pesawat. 6. Key Activities Key Activities adalah kegiatan utama organisasi untuk dapat menciptakan Proposisi Nilai. Key Activities dari Garuda Indonesia Penerbangan hampir ke seluruh kota maupun negara, menambahkan rute penerbangan Key Resources adalah sumber daya milik organisasi yang digunakan untuk mewujudkan proposisi nilai. Sumber daya umumnya berwujud manusia, teknologi, peralatan, channel maupun brand. Key Resources dari Garuda Indonesia Pilot, Pramugari, Marketing, Mekanik, dll. Key Partnership merupakan sumber daya yang diperlukan oleh organisasi untuk mewujudkan proposisi nilai, tetapi tidak dimiliki oleh organisasi tersebut. Pemanfaatan Key Partnership oleh perusahaan dapat berbentuk outsourcing, joint venture, joint operation, atau aliansi strategis. Key Partnership dari Garuda Indonesia lebih dari 1000 partners di seluruh dunia contoh Bank Indonesia, Mandiri, Telkomsel, Pertamina dll. 9. Cost Structure Cost Structure adalah komposisi biaya untuk mengoperasikan organisasi mewujudkan proposisi nilai yang diberikan kepada pelanggan. Struktur biaya yang efisien, menjadi kunci besarnya laba yang diperoleh organisasi. Cost Structure dari Garuda Indonesia Fasilitas pesawat Garuda Indonesia GajiKaryawan Bank BRI Terbaru Tahun 2020 [Lengkap from karyawan.co.id. 27 tanggal 27 september 1989, kemudian memperoleh ijin usaha dari menteri keuangan tanggal 11 desember 1989, mulai beroperasi secara komersial pada tanggal 8 februari 1990. 27 tanggal 27 september 1989 memperoleh izin usaha dari menteri keuangan pada tanggal 11 desember Denganvalue proposition berupa best value, integrated dan speed, Astra Financial senantiasa mengedepankan prinsip “Prudent” dan menerapkan tata kelola yang baik dalam menjalankan bisnis di seluruh layanan jasa keuangan.DariBusiness Model Canvas, selanjutnya peserta diajak untuk berkenalan dengan Value Proposition Canvas. Penting kiranya bagi organisasi untuk mengetahui apa value yang ingin diperkenalkan kepada konsumen. Hal tersebut juga bisa dijadikan sebagai pemantik untuk melahirkan adanya produk baru. Dari diskusi yang muncul, tampak bahwa para peserta.
value proposition garuda indonesia
